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Introduction

L’auteur

Professeur à l’ESCP Europe et auteur de livres dans les domaines du comportement organisationnel, du leadership et de la transformation organisationnelle. La formation de l’auteur, multi-disciplinaire en mathématiques, management et psychologie lui apporte des angles de vue différents.
Depuis une dizaine d’années, il défend et promeut le concept d’entreprise libérée.
Dès 2009, dans son article « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted » publié dans la California Management Review, Isaac Getz a théorisé le concept de « freedom-form company », traduit plus tard en français comme l’« entreprise libérée »4.

La même année, il a co-publié aux États-Unis avec Brian Carney le livre Freedom, Inc. publié en France en 2012 sous le titre Liberté & Cie.

En 2017, il publie L’entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles.

Plus récemment, en mars 2019, il publie avec Bob DAVIDS et Brian CARNEY « Leadership sans ego », un regard philosophique sur le leadership.

L’ouvrage lui-même

J’identifierais trois parties à l’ouvrage.

  • Dans la première (chapitres 1 à 3), l’auteur décrit les concepts qui sous-tendent l’entreprise libérée, puis nous présente l’entreprise libérée comme une philosophie de management et enfin nous précise qu’il n’y a pas de modèle d’entreprise libérée
  • La seconde partie (chapitre 4) a pour ambition de montrer que tout patron peut devenir un leader libérateur.
  • la troisième partie (chapitres 5 à 7) met en relief les bénéfices du concept, ses conséquences pour les enjeux de l’entreprise concernée et enfin sa place par rapport aux enjeux sociétaux dont l’éducation (dimension que je ne traiterai pas dans le présent article).

C’est quoi une entreprise libérée ?

L’idée de départ

Depuis un siècle, l’entreprise est enfermée dans une logique taylorienne, pyramidale et bureaucratique, il faut désormais en sortir et faire confiance aux salariés. Le postulat : dès que les salairés sont libèrés des consignes, des contrôles, directives et qu’on les laisse prendre des initiatives individuelles, tout fonctionne pour le mieux.

Les salariés sont les mieux placés pour savoir comment bien faire leur travail, résoudre les problèmes et innover.

Au final, tout le monde y gagne; des salariés plus heureux, des clients satisfaits et des dirigeants aussi car les bénéfices sont au rendez-vous.

Le modèle

Il n’y a pas de modèle précisément défini hormis une structure plate où la hiérarchie intermédiaire a disparu. Les salariés sont incités à s’auto-diriger, ce qui devrait plaire aux nouvelles générations (Y et Z).

En conséquence, Isaac GETZ appuie sa démonstration sur des cas concrets d’entreprises libérées telles que Harley-Davidson, Gore, Sun Hydraulics et d’autres aux Etats-Unis ou encore FAVI en France.

Le cas de GORE

Entreprise mondialement connu pour le Gore.Tex, créée en 1958 par Bill Gore. Ce dernier voulait qu’elle soit débarrassée des contraintes qui l’avaient entravé chez son employeur précédent. Il s’était rendu compte que les employés n’étaient pas assez écoutés, qu’ils n’avaient pas la possibilité d’avoir des initiatives, que tout devait être validé par la hiérarchie. Il a donc décidé que chez lui, on travaillerait en équipe, sans chef, que chacun aurait son mot à dire et participerait à l’innovation.

Le cas FAVI

Jean-François Zobrist, nommé à la tête de l’entreprise de fonderie Favi en 1980 a commencé par ne rien faire sauf écouter et comprendre. Puis il a commencé à repenser le fonctionnement et l’organisation de l’usine. Il a supprimé la hiérarchie pyramidale et le travail à la chaîne. L’entreprise a été restructurée en petites entités, en mini-usines pour des clients spécifiques.

Désormais, les employés étaient responsables de tout, des négociations quant aux quantités, approvisionnement des matières premières, à la livraison, et bien sur de la réalisation des produits commandés et de négocier avec les clients.

L’équipe organise le travail, gère les embauches, détermine les salaires, etc.

Chez FAVI, il n’y a que trois niveaux hiérarchiques : ouvrier, leader, patron. Le leader est reconnu et désigné par son équipe.

Quelques recommandations

  1. Supprimer les symboles du pouvoir (bureaux de direction, places de parking dédiées…)
  2. Partager ouvertement et activement sa vision de l’entreprise… pour permettre aux salariés de se l’approprier
  3. Ne pas essayer de motiver les salariés… Cela ne sera plus nécessaire
  4. Éviter les dérives par rapport au concept… Ce devrait être le rôle quasi unique du dirigeant libérateur

Comment devenir un patron libérateur ?

C’est le premier obstacle à franchir car une libération commencera toujours à l’initiative du patron, qui seul(e) a le mandat pour la transformer.

Il doit tout d’abord rabattre son égo et réinventer son leadership en le positivant. Une attitude plutôt rousseauiste où tout homme est bon, est intelligent, est créatif. Le dirigeant ne va plus diriger, il va co-animer.

Les bénéfices de l’entreprise libérée

Le premier bénéfice est le bonheur des salariés, le passage de « l’entreprise du père » à « l’entreprise des pairs » apportant une meilleure qualité de vie au travail, donc de la vie tout court. L’auteur fait référence à Aristote pour qui l’important n’était pas de réussir dans la vie mais de réussir sa vie, une « vie bonne dans une société bonne ».

Les conséquences pour les enjeux de l’entreprise

Les enjeux des RH

L’acronyme RH signifie désormais Rendre Heureux… tout un programme. Pour l’auteur, l’entreprise libérée est la solution qu’attendent les DRH dont la mission est de réduire l’absentéisme, le turnover, la rétention des profils recherchés, d’améliorer la satisfaction au travail. Selon l’auteur, les DRH sont nombreux à manifester de l’intérêt pour la démarche.

Les DRH peuvent apprendre des entreprises libérées quant au processus de recrutement, d’intégration des recrutés, à la mise en place des programmes de formation.

L’enjeu de l’innovation

Le constat, la capacité d’innovation n’est pas proportionnelle au budget R&D. La structure commandement-contrôle des entreprises classiques n’est pas propice à l’innovation et de nombreuses bonnes idées meurent tout les jours.

A contrario, l’auteur cite le cas de WL Gore qui encourage l’innovation tous azimuts. Ses cordes de guitare ELIXIR ou son fil dentaire GLIDE ont été lancés par des opérations dite de « guérilla marketing ». Les équipes ont investi un nouveau marché en offrant le produit pour le lancer, à des dentistes ou le proposer dans un encart au sein de revues consacrées à la guitare.

Selon l’auteur, il faut donner à chacun l’envie et la liberté de mettre en place ses idées. Commençons par donner la liberté, l’innovation triomphante arrivera ensuite.

Le pour & le contre

Mise en perspective

Il ne faut pas se leurrer, « L’entreprise libérée » est l’expression d’un mouvement de mode.

Certains des concepts avaient déjà été avancés dans les années 80 et 90, par des auteurs tels que Hervé Serieyx. http://www.herveserieyx.com/

Plus récemment, Yves MORIEUX (senior partner au BCG) a proposé, dans son livre « smart simplicity », 6 règles pour simplifier. https://www.ted.com/speakers/yves_morieux

Règle 1 – Comprendre le contexte de travail : c’est la règle de base, celle qui conditionne toutes les autres, car pour décider de leviers d’action il faut bien comprendre le contexte.

Règle 2 – Renforcer les intégrateurs : c’est-à-dire les fonctions qui sont critiques pour la coopération

Règle 3 – Augmenter la quantité totale de pouvoir : afin de donner à chacun les moyens d’accomplir sa tâche en ayant une « monnaie d’échange » dans la coopération

Règle 4 – Étendre l’ombre du futur afin que chacun soit confronté aux conséquences de ces actes

Règle 5 – Augmenter la réciprocité dans la même idée

Règle 6 – Récompenser ceux qui coopèrent car la coopération est l’essence de la performance organisationnelle.

On peut aussi mettre en parallèle les recommandations de libération mises en avant par Jason FRIED dans REWORK, mais qui concernent les PME plus que les moyennes et grandes entreprises. (voir ma note de lecture sur ce blog)

David GRAEBER dans son ouvrage « Bullshit Jobs », a aussi pointé du doigt la division excessive des tâches et des niveaux de décision qui entraîne une multitude d’emplois qui n’ont pas de réelle utilité sauf de contrôler. (voir ma note de lecture sur ce blog)

L’entreprise libérée, les risques

Il faut noter que l’auteur n’aborde pas les difficultés, les problèmes que peut engendrer le modèle de l’entreprise libérée. Parmi les risques que mettent en avant certains spécialistes

  • les salariés ne seraient pas, en France, prêts pour un tel changement car la culture française est imprégnée par le modèle pyramidal
  • une poignée de collaborateurs risquent de prendre le pouvoir au détriment des autres
  • un stress supplémentaire car chacun doit rendre des comptes au collectif et le risque d’aboutir à une tyrannie du groupe, ceux qui ne rentrent pas dans le moule et ne trouvent pas leur place, étant exclus donc un comportement un peu clanique voire sectaire.
  • une utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en supprimant les postes de cadres intermédiaires
  • la gestion des carrières et des évolutions se trouve bouleversée. La réduction de la ligne hiérarchique à son minimum et la dilution des expertises posent problème tant au niveau des possibilités d’évolution verticale (progression dans la ligne hiérarchique) qu’à celui de l’évolution horizontale (évolutions vers d’autres fonctions).

Au-delà des risques, certains insistent sur le fait que le modèle de l’entreprise libérée stigmatise l’encadrement intermédiaire qui est perçu comme des « petits chefs ».

Alors que dans la plupart des entreprises, son rôle a déjà fortement évolué vers celui d’animateur, d’accompagnant aidant ses équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes.

L’entreprise libérée, les avantages

On peut penser que ce modèle est susceptible de rendre

  • les salariés plus performants : car ils seront plus motivés et impliqués en donnant un sens à leur mission
  • l’organisation plus agile : n’étant pas figée par une hiérarchie et un organigramme rigides, elle pourra se réinventer plus facilement en fonction des nouvelles règles du jeu et des opportunités du marché.
  • l’entreprise plus innovante : par rapport à une entreprise traditionnelle où l’innovation est liée à celle du budget R&D, la créativité et la prise d’initiative de chacun va certainement favoriser l’innovation

Globalement, cela rendra l’entreprise plus performante avec des objectifs atteints et donc une meilleure rentabilité.

En conclusion : l’entreprise libérée… une fake news ?

Je reprends mon titre provocateur mais je dirais « libérer son entreprise, pourquoi pas ? »

Tout le monde du business est convaincu que face à la concurrence, aux exigences des clients, au foisonnement des technologies de l’information et à leur impact, les entreprises doivent mettre en place une organisation flexible et inventive et que la solution passe en priorité par les RH !

Selon moi, le principe de l’entreprise libérée est intéressant mais il est à manier avec précaution car sa réussite va dépendre de la manière dont le dirigeant saura en interpréter les concepts et les mettre en œuvre dans son propre contexte. C’est d’ailleurs une force de l’entreprise libérée qui n’impose pas de modèle.

Attention à l’effet de mode, l’entreprise dite « libérée » n’est pas la seule organisation possible pour respecter ses collaborateurs, leur faire confiance et développer la qualité de vie dans l’entreprise. D’autres formes d’organisation pourront par exemple s’appuyer sur un management intermédiaire qui a repensé ses missions.

Catégories : Note de lecture

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